员工激励的四个有效方法
我们推出的“三九控制法”共有九个方法。前面两个方法定为控制，分别是：第一法，限制选择法，强调通过规定达到控制的目的；第二法，横向控制法，强调通过相互检查和制约达到控制的目的。中间四个方法定为激励，后面三个方法定为觉知。下面重点介绍四个与激励相关的方法：
要做好激励，首先要做到三要素。这个方法就是“三九控制法”的第三个方法——三要素法。哪三要素呢？就是标准、制约、责任。标准和制约实际上还是属于控制的范围，责任这个环节属于激励。其实标准、制约、责任就是西方管理学所讲的PDCA循环，就是凡事有结果，多做小循环。计划、实施、检讨、调整，是个循环，我这里讲的标准、制约、责任也是个循环。定了标准就要检查，检查就要有奖罚。
其实激励的本质是什么？激励的本质就是凡事都要有始有终。
激励不在于奖钱还是罚钱。莫名其妙地奖，只能制造贪念。我遇到一个老板，晚上跟管理人员一起喝酒，听说当天是某个人生日，就拿出一千块钱给他，这就是制造贪念。第二天，这个人做错了事，老板又把他乱骂一通，这个人转脸就说老板是个神经病。结果这个人又起了嗔恨心。这就是乱奖乱罚的结局。
莫名其妙地奖钱，必然制造贪念。这就是很多企业发了钱也调动不起员工积极性的原因。而莫名其妙地罚钱，则只能制造嗔恨。无缘无故你罚我的款，那不是嗔恨吗？佛激励的本质是对所做的事情进行有始有终地跟进和评价。要搞清楚事情的开头是怎样的，中间发生了什么，最后的结果又怎样。清清楚楚、有始有终的激励哪怕只有表扬，不奖一分钱，员工都会很欣喜。奖钱当然更高兴了，员工会越做越开心，因为他的付出得到了肯定，他的业绩得到了认可。同时，奖钱包含了对他自我价值的肯定。如果这件事的确他错了，你哪怕不罚他钱，让他站起来，让他跟大家道个歉，让他跟大家认个错，他下次都不敢再犯。让他对自己的事情负责，就是开发自性的最好方式。因为他的自性是通过他做的事来体现的，你对他做的事进行准确的评价，就是对他的自性进行直接的刺激和激励。
在企业推行生产日计划一定要配上每天的日考核，就是为了凡事有始有终，这就是激励的本质。有标准就一定要有人检查，检查完了以后就一定要有奖有罚，万事都不可以放任自流。不要只开头不收尾。很多企业管理者做事就有虎头蛇尾的毛病，这是做管理的大忌。
管理的动作可以少做，但是管理的动作一定要闭合。什么叫闭合？有始有终就构成一个闭环，这就是闭合。我们管理动作可以少做，但是每一个动作都必须要有始有终。
做得好的项目，动作根本就不多，两个月也就做一、二十张控制卡，主要对关键的点进行控制。但是每个动作有始有终。搞个小攻关就必须见效果，搞个控制卡就要严格查，甚至有些控制卡查一个点竟然查了200次，效果非常明显。我们的动作不推出来则已，推出来就要有不达目的誓不收兵的决心。
这就是管理的本质。
“三九控制法”的第四个方法叫分段控制法，这也是本文讲的第二个激励方法。为什么要分段？分段的目的是为了让激励频繁地发生，并且在细节上发生。我们把任务要分到每个月，每个月再分到每个周，每个周再分到每一天，这是时间分段。然后我们再把任务分到每个车间，甚至每个工序、每个机台、每个人，这是空间分段。为什么分段有用？其实它符合了激励就要高频率的原则。
为什么很多企业搞考核作用不大？因为频率太低：一年搞一次，一个季度搞一次，一个月搞一次，数据真不真都不知道了。我们现在在企业里面推行生产的日计划，每天都有考核。每天有PK，每天有对错，有好坏，这个效果就大不一样。它符合了激励的规律。激励的规律是频率一定要高。激励要高频率地进行。
我们制定生产计划时，一定要非常注重订单交期的分解。订单交期分解就是把一个订单总的时间分解成每个部门，甚至每个工序要完成的时间。如果这点做不好，计划就没有约束力。为什么呢？因为我们根本没法激励。我们既不知道激励谁？又不知道该何时激励？更不知道激励多少？只有等出不了货的时候老板对着大家乱吼一通，这样肯定没用。
以前很多老板就是在这个地方没辙。出不了货把部门全部叫过来，结果所有的部门都说这不是我的事，把责任推得干干净净。他们为什么能把责任推干净，因为最终出货不是一个人造成的。采购部说：我早就下单买物料了；仓库说：物料没有回来我有什么办法？生产部说：我去领料没有物料；计划部说：我早就安排生产了；业务部说：我早就把订单给过去了。没有任何一个部门有责任。所以，订单分解一定要做。它便于把时间分解到每个部门，便于我们按部门、按岗位、按个人、按分解后的时间节点进行激励。这也是提高激励的频率。做管理一定要避免大而全。系统的方案我们要，小的动作我们更要，短时间内见效的动作，我们最要。
对所有新开工的项目，我们要求它们必须要有半个月之内就能够知道结果的动作。我们把这叫做小攻关。半个月就知道这个小攻关有什么效果，半个月就可以检验它的效果，半个月就能激励一次。没有这样的动作，搞一套生产计划怎么运作的体系，是没有用的。
小攻关的时间不超过半个月，范围有的时候就是一个工序，人员可能就是几个人，但是能明显见到效果。
为什么小攻关见时效那么重要，其实真正的原因不在于小攻关小动作本身解决了企业多大的问题，而在于他是调动员工积极性的最有效的手段。现在企业的人太需要看到自己的力量了，太需要看到自己的成绩了。
现在企业的人已经不知道自己到底能做些什么了，经常因为出不了货，经常因为质量问题挨客户的骂，挨老板的骂，挨管理人员的骂，差不多被骂傻了。
当你的企业弥漫着一种失败情绪，弥漫一种无助情绪的时候，这个企业就已经没有想象力，没有活力了。人是需要想象力的，我们做一件事情，如果没有念想了，我们绝对会失去动力，我们绝对会没有力量，我们绝对会越做越疲，最后混日子。一定要把我们的想象力提起来，想象力就是愿力，有愿力就会心想事成。我们搞一个动作就提高10%的业绩，下一次搞一个动作又提高10%的业绩，员工就会越做越来劲。奖励是第二位的，自我的肯定是第一位的，大家要相信，看到自己的力量是最好的激励。自我欣赏是最好的激励，我们要让员工，让工人欣赏自己，要让他们看到他们很行，他们很能干。这通过一个一个小攻关来做到，因为小攻关时间短，见效快。这些小攻关的意义不在于短期给企业带来多大业绩，而在于把员工心里那团火点燃。
如果员工没有积极性，如果你没有在他的积极性上做文章，你做什么都没用。为什么那么多ISO没用?为什么那么多ERP没用？为什么5S最后没用？因为它们不关注做这件事的这个人的积极性。这就是要害。怎么关注？通过一个一个的小动作，通过一个一个的小任务，让做事的人产生成就感，成就感是最大的激励。
所以，“三九控制法”的第五个方法(也三个是我们激励的第三个方法)就很重要了。什么方法？数据控制法，就是靠业绩来刺激员工麻木的神经。这个业绩必须是数据化的。就像我们批评一个人：你为什么做得那么差？这能令他兴奋吗？能令他生气吗？根本不能！但如果你说别人能完成99%，你为什么只做60%？这样说就对他有刺激。为什么？99%就比60%高39个百分点，他清清楚楚。你要对他进行业绩刺激，就要懂得在企业建立基本的数据系统。没有数据系统，就没有办法激励大家，没有办法表扬，也没有办法批评。
所以，企业必须要有基本的数据。我发现一个现象，很多管理做得差的企业，数据系统是很糟糕的。没有一些基本的数据指标。你问准交率是多少？不知道。你问采购及时率是多少？不知道。你问合格率是多少？不知道。什么都不知道。所以我们必须重视数据系统的建立。因为这是激励的前提，你没有数据，业绩都没有办法衡量，怎么去激励呢？怎么让人产生成就感呢？
要把数据系统建立起来，就要建立基本的表单系统。企业可以没有流程（流程文件），但是不能没有表单。可以先表单后流程（流程文件）。管理基础差的企业不要急于搞尽善尽美的流程文件，应该直接从表单切入。那些基本的、必须的表单马上建起来。建起表单就马上可以考核业绩。不要把一个流程文件搞得很完美再来考核业绩。所以，先表单后流程，我们永远要这样做。先攻关后体系，先表单后流程。这是有效的打法。
“三九控制法”的第六个方法（激励的第四个方法）就是稽核控制法，稽核控制法就是过程激励。因为稽核控制法实际上是在过程当中检查你做到没有，是一种过程激励。它不是根据结果，它不是根据这件事情做成没做成，它不是根据你最后的业绩改变，而是这个动作你有没有做。它是一种过程激励。简单来说，它是一种盯人战术。
稽核控制法就是人盯人战术，让我们做事的人都觉得背后有一双眼睛盯着你。稽核控制法符合频繁激励的原则。为什么？因为稽核就是一种对过程的频繁跟进。为什么“三九控制法”里必须要有稽核控制法？因为只有对过程频繁跟进，才能确保过程到位。稽核就是对过程频繁跟进、反复检查。
稽核完了以后，对着稽核没有做好的地方就要形成整改通知。所以稽核完了以后一定要开稽核案例分析会，以点带面地对我们所做的工作进行评价。一定要有稽核简报、战报，让所有人都知道稽核的整个情况。
稽核一定要配上几个动作：第一就是案例分析。对于稽核的结果我们一定要抓重点，并让大家都来分享。好的拿来分享，不好的也要分享。第二，稽核一定要形成战报，战报要让全公司所有的人都看到。所以企业一定要有宣传窗和企业小报，而且通过这些途径，所有的人都能看到企业推出的各种动作的执行情况，这样才能发挥稽核的作用。
稽核一定要懂得营造氛围。
我们现行的管理体系就是一个官僚体系。所以必须要有一股力量独立于这个体系之外，上通天下通地。上通天，就是通老板，通最高的管理者；下通地，就是通到工人，通到现场，这就是稽核的作用。稽核就是对官僚体系的突破。
激励我们讲了四个方法：
第一个方法是有始有终的激励——三要素法。
第二个方法是化整为零的激励——分段控制法。
第三个方法是明确的业绩激励——数据控制法。
第四个方法是过程的频繁激励——稽核控制法。
这四个方法是激励不可缺少的。
稽核完了以后，对着稽核没有做好的地方就要形成整改通知。所以稽核完了以后一定要开稽核案例分析会，以点带面地对我们所做的工作进行评价。一定要有稽核简报、战报，让所有人都知道稽核的整个情况。
稽核一定要配上几个动作：第一就是案例分析。对于稽核的结果我们一定要抓重点，并让大家都来分享。好的拿来分享，不好的也要分享。第二，稽核一定要形成战报，战报要让全公司所有的人都看到。所以企业一定要有宣传窗和企业小报，而且通过这些途径，所有的人都能看到企业推出的各种动作的执行情况，这样才能发挥稽核的作用。
稽核一定要懂得营造氛围。
我们现行的管理体系就是一个官僚体系。所以必须要有一股力量独立于这个体系之外，上通天下通地。上通天，就是通老板，通最高的管理者；下通地，就是通到工人，通到现场，这就是稽核的作用。稽核就是对官僚体系的突破。
激励我们讲了四个方法：
第一个方法是有始有终的激励——三要素法。
第二个方法是化整为零的激励——分段控制法。
第三个方法是明确的业绩激励——数据控制法。
第四个方法是过程的频繁激励——稽核控制法。
这四个方法是激励不可缺少的。
稽核完了以后，对着稽核没有做好的地方就要形成整改通知。所以稽核完了以后一定要开稽核案例分析会，以点带面地对我们所做的工作进行评价。一定要有稽核简报、战报，让所有人都知道稽核的整个情况。
稽核一定要配上几个动作：第一就是案例分析。对于稽核的结果我们一定要抓重点，并让大家都来分享。好的拿来分享，不好的也要分享。第二，稽核一定要形成战报，战报要让全公司所有的人都看到。所以企业一定要有宣传窗和企业小报，而且通过这些途径，所有的人都能看到企业推出的各种动作的执行情况，这样才能发挥稽核的作用。
稽核一定要懂得营造氛围。
我们现行的管理体系就是一个官僚体系。所以必须要有一股力量独立于这个体系之外，上通天下通地。上通天，就是通老板，通最高的管理者；下通地，就是通到工人，通到现场，这就是稽核的作用。稽核就是对官僚体系的突破。
激励我们讲了四个方法：
第一个方法是有始有终的激励——三要素法。
第二个方法是化整为零的激励——分段控制法。
第三个方法是明确的业绩激励——数据控制法。
第四个方法是过程的频繁激励——稽核控制法。
这四个方法是激励不可缺少的。
稽核完了以后，对着稽核没有做好的地方就要形成整改通知。所以稽核完了以后一定要开稽核案例分析会，以点带面地对我们所做的工作进行评价。一定要有稽核简报、战报，让所有人都知道稽核的整个情况。
稽核一定要配上几个动作：第一就是案例分析。对于稽核的结果我们一定要抓重点，并让大家都来分享。好的拿来分享，不好的也要分享。第二，稽核一定要形成战报，战报要让全公司所有的人都看到。所以企业一定要有宣传窗和企业小报，而且通过这些途径，所有的人都能看到企业推出的各种动作的执行情况，这样才能发挥稽核的作用。
稽核一定要懂得营造氛围。
我们现行的管理体系就是一个官僚体系。所以必须要有一股力量独立于这个体系之外，上通天下通地。上通天，就是通老板，通最高的管理者；下通地，就是通到工人，通到现场，这就是稽核的作用。稽核就是对官僚体系的突破。
激励我们讲了四个方法：
第一个方法是有始有终的激励——三要素法。
第二个方法是化整为零的激励——分段控制法。
第三个方法是明确的业绩激励——数据控制法。
第四个方法是过程的频繁激励——稽核控制法。
这四个方法是激励不可缺少的。
稽核完了以后，对着稽核没有做好的地方就要形成整改通知。所以稽核完了以后一定要开稽核案例分析会，以点带面地对我们所做的工作进行评价。一定要有稽核简报、战报，让所有人都知道稽核的整个情况。
稽核一定要配上几个动作：第一就是案例分析。对于稽核的结果我们一定要抓重点，并让大家都来分享。好的拿来分享，不好的也要分享。第二，稽核一定要形成战报，战报要让全公司所有的人都看到。所以企业一定要有宣传窗和企业小报，而且通过这些途径，所有的人都能看到企业推出的各种动作的执行情况，这样才能发挥稽核的作用。
稽核一定要懂得营造氛围。
我们现行的管理体系就是一个官僚体系。所以必须要有一股力量独立于这个体系之外，上通天下通地。上通天，就是通老板，通最高的管理者；下通地，就是通到工人，通到现场，这就是稽核的作用。稽核就是对官僚体系的突破。
激励我们讲了四个方法：
第一个方法是有始有终的激励——三要素法。
第二个方法是化整为零的激励——分段控制法。
第三个方法是明确的业绩激励——数据控制法。
第四个方法是过程的频繁激励——稽核控制法。
这四个方法是激励不可缺少的。
稽核完了以后，对着稽核没有做好的地方就要形成整改通知。所以稽核完了以后一定要开稽核案例分析会，以点带面地对我们所做的工作进行评价。一定要有稽核简报、战报，让所有人都知道稽核的整个情况。
稽核一定要配上几个动作：第一就是案例分析。对于稽核的结果我们一定要抓重点，并让大家都来分享。好的拿来分享，不好的也要分享。第二，稽核一定要形成战报，战报要让全公司所有的人都看到。所以企业一定要有宣传窗和企业小报，而且通过这些途径，所有的人都能看到企业推出的各种动作的执行情况，这样才能发挥稽核的作用。
稽核一定要懂得营造氛围。
我们现行的管理体系就是一个官僚体系。所以必须要有一股力量独立于这个体系之外，上通天下通地。上通天，就是通老板，通最高的管理者；下通地，就是通到工人，通到现场，这就是稽核的作用。稽核就是对官僚体系的突破。
激励我们讲了四个方法：
第一个方法是有始有终的激励——三要素法。
第二个方法是化整为零的激励——分段控制法。
第三个方法是明确的业绩激励——数据控制法。
第四个方法是过程的频繁激励——稽核控制法。
这四个方法是激励不可缺少的。
在企业推行生产日计划一定要配上每天的日考核，就是为了凡事有始有终，这就是激励的本质。有标准就一定要有人检查，检查完了以后就一定要有奖有罚，万事都不可以放任自流。不要只开头不收尾。很多企业管理者做事就有虎头蛇尾的毛病，这是做管理的大忌。
管理的动作可以少做，但是管理的动作一定要闭合。什么叫闭合？有始有终就构成一个闭环，这就是闭合。我们管理动作可以少做，但是每一个动作都必须要有始有终。
欧博做得好的项目，动作根本就不多，两个月也就做一、二十张控制卡，主要对关键的点进行控制。但是每个动作有始有终。搞个小攻关就必须见效果，搞个控制卡就要严格查，甚至有些控制卡查一个点竟然查了200次，效果非常明显。我们的动作不推出来则已，推出来就要有不达目的誓不收兵的决心。
激励的本质是对所做的事情进行有始有终地跟进和评价。要搞清楚事情的开头是怎样的，中间发生了什么，最后的结果又怎样。清清楚楚、有始有终的激励哪怕只有表扬，不奖一分钱，员工都会很欣喜。奖钱当然更高兴了，员工会越做越开心，因为他的付出得到了肯定，他的业绩得到了认可。同时，奖钱包含了对他自我价值的肯定。如果这件事的确他错了，你哪怕不罚他钱，让他站起来，让他跟大家道个歉，让他跟大家认个错，他下次都不敢再犯。让他对自己的事情负责，就是开发自性的最好方式。因为他的自性是通过他做的事来体现的，你对他做的事进行准确的评价，就是对他的自性进行直接的刺激和激励。
在企业推行生产日计划一定要配上每天的日考核，就是为了凡事有始有终，这就是激励的本质。有标准就一定要有人检查，检查完了以后就一定要有奖有罚，万事都不可以放任自流。不要只开头不收尾。很多企业管理者做事就有虎头蛇尾的毛病，这是做管理的大忌。
管理的动作可以少做，但是管理的动作一定要闭合。什么叫闭合？有始有终就构成一个闭环，这就是闭合。我们管理动作可以少做，但是每一个动作都必须要有始有终。
欧博做得好的项目，动作根本就不多，两个月也就做一、二十张控制卡，主要对关键的点进行控制。但是每个动作有始有终。搞个小攻关就必须见效果，搞个控制卡就要严格查，甚至有些控制卡查一个点竟然查了200次，效果非常明显。我们的动作不推出来则已，推出来就要有不达目的誓不收兵的决心。
激励的本质是对所做的事情进行有始有终地跟进和评价。要搞清楚事情的开头是怎样的，中间发生了什么，最后的结果又怎样。清清楚楚、有始有终的激励哪怕只有表扬，不奖一分钱，员工都会很欣喜。奖钱当然更高兴了，员工会越做越开心，因为他的付出得到了肯定，他的业绩得到了认可。同时，奖钱包含了对他自我价值的肯定。如果这件事的确他错了，你哪怕不罚他钱，让他站起来，让他跟大家道个歉，让他跟大家认个错，他下次都不敢再犯。让他对自己的事情负责，就是开发自性的最好方式。因为他的自性是通过他做的事来体现的，你对他做的事进行准确的评价，就是对他的自性进行直接的刺激和激励。
在企业推行生产日计划一定要配上每天的日考核，就是为了凡事有始有终，这就是激励的本质。有标准就一定要有人检查，检查完了以后就一定要有奖有罚，万事都不可以放任自流。不要只开头不收尾。很多企业管理者做事就有虎头蛇尾的毛病，这是做管理的大忌。
管理的动作可以少做，但是管理的动作一定要闭合。什么叫闭合？有始有终就构成一个闭环，这就是闭合。我们管理动作可以少做，但是每一个动作都必须要有始有终。
欧博做得好的项目，动作根本就不多，两个月也就做一、二十张控制卡，主要对关键的点进行控制。但是每个动作有始有终。搞个小攻关就必须见效果，搞个控制卡就要严格查，甚至有些控制卡查一个点竟然查了200次，效果非常明显。我们的动作不推出来则已，推出来就要有不达目的誓不收兵的决心。
激励的本质是对所做的事情进行有始有终地跟进和评价。要搞清楚事情的开头是怎样的，中间发生了什么，最后的结果又怎样。清清楚楚、有始有终的激励哪怕只有表扬，不奖一分钱，员工都会很欣喜。奖钱当然更高兴了，员工会越做越开心，因为他的付出得到了肯定，他的业绩得到了认可。同时，奖钱包含了对他自我价值的肯定。如果这件事的确他错了，你哪怕不罚他钱，让他站起来，让他跟大家道个歉，让他跟大家认个错，他下次都不敢再犯。让他对自己的事情负责，就是开发自性的最好方式。因为他的自性是通过他做的事来体现的，你对他做的事进行准确的评价，就是对他的自性进行直接的刺激和激励。
在企业推行生产日计划一定要配上每天的日考核，就是为了凡事有始有终，这就是激励的本质。有标准就一定要有人检查，检查完了以后就一定要有奖有罚，万事都不可以放任自流。不要只开头不收尾。很多企业管理者做事就有虎头蛇尾的毛病，这是做管理的大忌。
管理的动作可以少做，但是管理的动作一定要闭合。什么叫闭合？有始有终就构成一个闭环，这就是闭合。我们管理动作可以少做，但是每一个动作都必须要有始有终。
欧博做得好的项目，动作根本就不多，两个月也就做一、二十张控制卡，主要对关键的点进行控制。但是每个动作有始有终。搞个小攻关就必须见效果，搞个控制卡就要严格查，甚至有些控制卡查一个点竟然查了200次，效果非常明显。我们的动作不推出来则已，推出来就要有不达目的誓不收兵的决心。
稽核控制法就是人盯人战术，让我们做事的人都觉得背后有一双眼睛盯着你。稽核控制法符合频繁激励的原则。为什么？因为稽核就是一种对过程的频繁跟进。为什么“三九控制法”里必须要有稽核控制法？因为只有对过程频繁跟进，才能确保过程到位。稽核就是对过程频繁跟进、反复检查。
稽核完了以后，对着稽核没有做好的地方就要形成整改通知。所以稽核完了以后一定要开稽核案例分析会，以点带面地对我们所做的工作进行评价。一定要有稽核简报、战报，让所有人都知道稽核的整个情况。
稽核一定要配上几个动作：第一就是案例分析。对于稽核的结果我们一定要抓重点，并让大家都来分享。好的拿来分享，不好的也要分享。第二，稽核一定要形成战报，战报要让全公司所有的人都看到。所以企业一定要有宣传窗和企业小报，而且通过这些途径，所有的人都能看到企业推出的各种动作的执行情况，这样才能发挥稽核的作用。
稽核一定要懂得营造氛围。
我们现行的管理体系就是一个官僚体系。所以必须要有一股力量独立于这个体系之外，上通天下通地。上通天，就是通老板，通最高的管理者；下通地，就是通到工人，通到现场，这就是稽核的作用。稽核就是对官僚体系的突破。
激励我们讲了四个方法：
第一个方法是有始有终的激励——三要素法。
第二个方法是化整为零的激励——分段控制法。
第三个方法是明确的业绩激励——数据控制法。
第四个方法是过程的频繁激励——稽核控制法。
这四个方法是激励不可缺少的。
原文出处：http://www.97edu.net（学强教育）官网
